一年逆勢賣出100億，對話鴨鴨品牌負責人：新一代國民品牌如何打造？

傳統經典品牌的煥新升級，是這兩年消費行業的熱議話題，但試驗者多，成功者少。 大家兜兜轉轉最后還是回到之前擅長的老路上，很難在新的時代趨勢和消費者需求下，完成品牌能力的重塑。

今天要提到的羽絨服龍頭品牌鴨鴨，屬于后者，在新消費浪潮中它從組織重組開始，圍繞新的核心人群和渠道進行了全新的梳理升級，并在反季銷售、差異定位上進一步做市場突圍。

在它煥新第一年，像是全渠道銷售就從8000萬躍升到了35億，如今整個品牌也通過新的市場戰略，正加速朝品質化、年輕化、潮流化方向蛻變。

當然這一切的前提，離不開作為一個經典品牌對其特質的堅守，鴨鴨集團品牌品牌負責人劉永熙說，在持續的市場煥新過程中，鴨鴨有兩點會保持不變，一是做聚焦羽絨服的基因，二是國民性的品質和價格。

在經歷疫情和新消費浪潮的洗禮后，今天無論新老品牌恐怕都很難再敝帚自珍，像鴨鴨一樣打開思路向前看，不斷融入大眾的實際需求，才可能收獲到不一樣的跨越式成長。

近期，浪潮新消費采訪了鴨鴨集團品牌負責人劉永熙，從產品升級、渠道策略、品牌模式等方面，我們進行了諸多行業趨勢和方法論上的探討，相信對于處在戰略選擇、路徑錨定中的品牌創業者來說，會有不少啟發。

第一年全渠道銷售從8000萬到35億，

新團隊進駐鴨鴨做了哪些關鍵動作

2020年8月，我們開始接手鴨鴨，第一個動作是梳理銷售渠道，包括線下1000多家門店和線上的天貓店鋪。

我們團隊最核心的優勢是做線上運營，所以在第一時間對所有的線上渠道做了重新梳理和定位，打通了天貓、抖音、京東等傳統電商和直播電商渠道。

效果也比較明顯。2019年，鴨鴨的銷售總額只有8000萬，而我們接手后第一年就做到了35億。

我們的第二個動作是對整個產品體系進行全新梳理。我們都知道鴨鴨曾經的輝煌，但為什么它從2000年之后銷量逐漸下滑？最核心的原因是它的服裝設計和研發能力滯后，慢慢被市場和同行趕超，甚至碾壓。

而我們的核心團隊有30多位設計師，此外還整合了上千個設計師資源，其中合作供應商約有三分之一具有設計研發能力，外部整合了上百家設計工作室、國內國際知名獨立設計師團隊。集結了中國羽絨服行業里大部分頭部的資深設計師，因此，我們研發的產品也會更適合現在的人群。

第三個動作，我們把品牌核心定位為羽絨界的優衣庫。無論男女老少，進店之后肯定有一兩件適合自己的衣服，它不一定有很強的設計感，但可以保證質量過關、性價比高。

以前的鴨鴨是靠中老年羽絨服產品起家的，我們保留了這個研發核心，繼續做中老年服裝，并做了新的拓展。我們既做童裝、中老年服裝，還把核心人群定位到25-35歲，也就是80、90后。這個年齡段無論是消費力、購買力，還是時尚度方面，接受度都比較強。

基于這樣的定位，我們在產品結構上面做了調整：產品金字塔底層的基礎款能滿足絕大部分人的需求；中層的設計師系列能滿足一些對設計有想法和追求的消費者們；頂層的明星同款、IP聯名系列能凸顯鴨鴨的時尚度和國際影響力。

比如2022年我們就合作了非常具有商業價值的兩個IP，分別是Hello kitty和寶可夢。

第四個動作，為鴨鴨選擇品牌代言人。大家可能也發現，鴨鴨已經很久沒有在品牌上面有大的曝光了。所以我們8月接手鴨鴨后，9月邀請佟麗婭作為新的品牌代言人，10月就簽約了。

一個國民品牌在人們心中是有一定印象的，只是基于一些狀況，比如市場經濟環境的影響，沒有在這個階段曝光給更多消費者。而明星效應可以快速傳播和釋放品牌價值，所以我們決定借助明星的影響力做品牌傳播。

我們做決策花了很久，把代言人的流量價值和品牌的適配度都考慮在內，最終人選定了佟麗婭。

具體原因有三：一是佟麗婭是實力派演員，跟鴨鴨專注的品牌底蘊比較契合；二是佟麗婭的粉絲畫像跟我們的目標人群很匹配；三是佟麗婭的小名也叫“YAYA”，跟品牌特別契合，所以我們第一時間確立后就和佟麗婭建立了合作。

去年雙十一，我們官宣了另一位代言人趙露思。據第三方數據顯示，趙露思的粉絲主體分布在18-24歲，占比達到48.23%。我們希望趙露思成為品牌與年輕人有效接軌的重要觸點。

02

反季節銷售、差異化定位，

一個羽絨服品牌的逆勢突圍

2022年的反季銷售我們做得還蠻成功的，這主要得益于抖音電商。

其實誰都想一年四季賣羽絨服，關鍵是很多渠道和平臺不允許我們這樣做，也沒有足夠的條件。因為六七月天正熱的時候，很少有人會去電商上搜索羽絨服。傳統電商的流量和供給機制是有搜索才有流量。

但抖音是興趣電商，機制是通過算法實現內容分發，我們只要做好內容和數據，抖音自然會給我們更多的流量。

用戶一旦看到羽絨服的價格很實惠，款式也不錯，就很有可能會先囤一件，這個是我們反季銷售的策略核心點。根據不同平臺的具體定位和流量屬性，我們再去制定策略。

反季銷售有兩個優勢：

一是性價比，10%的老款貨品確實需要快速消化掉，所以通常價格更低；

　　二是可以為新款做測試，用數據驅動供應鏈。因為電商需要前端測款的數據，尤其服裝是非標品，更需要以數據推導今年要不要重點推某款服裝。

舉個例子，每年6-8月我們會逐步出新品，這時候會把一批看好的產品拿到快手直播間，測試它的商品點擊率、架構率、瀏覽量，很快就能判斷出這個產品有沒有機會，也能明確規劃后續的產品生產排期。

說完反季，接下來說說我們在旺季的經營策略，旺季時，線上渠道銷售占比會比線下重，而線上的又分為傳統電商和直播電商。

先說傳統電商，我們要考慮幾個關鍵的時間節點。

第一，99大促。99大促后會迎來羽絨服的第一波“冬季上新”的起量期，平臺開始大量扶持冬季產品的流量，很多款式從這個時候才開始走向市場。

我們會以大促為參考，去推動和制定線上產品的銷售策略。同月的抖音9月開新日也很重要。

第二，雙十一。去年雙11預售從10月24日開始，它有一些規則，比如說價格要是一個月內最低的，我們要提前一個月的時間做價盤的規劃和產品舉證。應對雙十二也是同樣的章法。

也就是說，我們的一些核心爆款，在活動開始之前都已經通過數據測試好了，接下來只要迎接整個雙11、雙十二爆發的準備。這是一種傳統電商里比較精細化運營的鏈路。

其次是直播電商。羽絨服的旺季從9月份開始，我們基本上每個月都會跟平臺合作一些大量級的IP活動、曝光事件。

不管抖音也好，快手也好，我們不是把這些直播電商平臺只當作一個銷售渠道，它豐富的內容場，也能讓我們有機會做一些品牌傳播和人群觸達。

我們希望跟平臺們多做一些走秀活動或者探索別的玩法，讓大家覺得鴨鴨不僅在賣羽絨服，還在努力沉淀品牌價值。

在羽絨服的市場中，其實我們沒有真正的競品。

第一，可能有人會說波司登，其實我們處在完全不同的兩個賽道，因為它的定位和價格帶在千元以上，而鴨鴨主攻千元以下的市場。

所以消費群體很不一樣，不會有人說今年買鴨鴨，明年大家都跑去買波司登了。

第二，千元以下的市場里，我們跟其他品牌也不存在直接競爭關系。如果鴨鴨上面有一個更高端的系列，老板和設計師團隊可能還要分散精力做一些權衡，想想怎么去把這些產品錯開。

對比跟我們相似的品牌來講，可能一個集團有多個品牌在同時運營，而我們只有鴨鴨，整個團隊都在專注地做這個品牌。

所以我們無論是從產品、供應鏈還是銷售渠道，都有非常大的優勢。這點上，鴨鴨和其他品牌的資產沉淀情況沒有可比性。

第三個，渠道上，我們覺得平臺是相對公平的，主要是看品牌背后的運營，產品和團隊是否具有更高的能量，去沖破行業在渠道內部的天花板。

只要我們做好自己的工作，永遠保持第一，就不用擔心競爭對手。LV也不會把其他品牌當成競品。

去年我們繼續保持了在抖音上服飾Top1的優勢，還刷新了我們原來單天店播2000萬+銷售額的紀錄，達成了鴨鴨官方直播間單天單款5000萬+銷售額。品牌的投產比高的時候能達到1：50，這基本達到抖音平臺的天花板了。

03

新時代的國民品牌，

如何更深度地滿足消費者需求?

1、對流程、質量的嚴把控，鴨鴨的兩種品牌發展模式

其實，標品和非標品的品牌成長會不太一樣，服裝作為一個非標品，核心是要能夠真正地從產品品質上發力。放眼中國做羽絨服的企業，只有我們有這么大的體量能做到羽絨原料集采。

我們有兩種品牌模式：‍

第一，從源頭把控原材料。以前我們經常發現有一些生產出來的服裝含絨量不達標，其實是工廠供應的原材料不好。

為了解決這個問題，去年我們正式啟動原料指定采購項目，三星、古麒、玉龍、羽順等多家優質羽絨供應商已入駐其優選原料庫，品牌總部將輸出羽絨指定包裝及標簽管理規范，統一上下游羽絨品質標準及檢測規范。

今年我們將進一步推動羽絨原料高標化，總部從源頭進行羽絨集中采購。

這樣我們所有采集的原料都是按照90絨的標準，再分發給所有的供應商，由他們制作。貨品從原料上面就不會出現任何質量問題。

第二，數字化監測供應鏈。我們通過BMS系統，把監測系統植入到我們供應商的工廠里。

它有兩個核心作用。

首先是輔助運營。我們的廠商每一年都會進行產品企劃，制定所有要開發的系列，比如我們今年的走秀有8大系列，每一個系列都有不同的定位人群。

我們走的不是傳統的品牌授權的合作模式，而是通過品牌化的思維打造貨品，也就是在鴨鴨體系里制定好完整的供貨規則，這樣我們可以為分銷商診斷需要供哪些貨，可以為他們的店鋪提供什么幫助。

比如說我們的一些分銷商做中老年淘寶店，去配貨的時候就會通過他的個人優勢和運營經驗，去匹配一些中老年的貨盤。

如果一些分銷商有別的需求，比如說他想要吸引年輕人群，或者打造在抖音打造偏時尚屬性的店鋪，我們會結合它后臺的標簽，匹配相應的貨盤。

核心就是在我們的分銷商端，只要分銷商能做運營工作，產品配貨這些具體的診斷都可以由我們出。通過數字化管理，鴨鴨就可以從源頭監控到他們的生產、備貨和原料情況，方便及時調整。

其次是價格的管控。授權的模式有個非常大的問題，可能同一個品牌的同款產品，兩家店賣的價格不同，導致亂價。

舉個例子，目前我們有399或499元的爆款，它一旦在哪個店鋪賣到299元，肯定會吃掉其他人非常大的流量，甚至可能這家店就吃掉了剩下所有店鋪的流量。

所以為了合理地分配流量，我們在控價上有非常嚴格的標準。

鴨鴨有一個非常強大的控價團隊，每一天都會實時地監測所有店鋪是否按照價格標準銷售，同時也會考慮把抖音和很多電商渠道給我們的流量加持，將線上和線下聯動起來。

通過這兩種品牌模式，我們對原材料到加工供應商都能進行很強的把控和監督。

2、在品牌年輕化、潮流化的過程中，鴨鴨不變的點是什么？

我覺得鴨鴨有兩個核心點不會改變。

第一是鴨鴨做羽絨服的基因，具體來說是貨品結構。之前鴨鴨是靠羽絨服出身起家的，不管是品牌名稱還是過去給人群的記憶點都是羽絨服。我們新團隊接手后也會一直延續這個方向，現在95%的產品都還是羽絨類產品。

哪怕羽絨服有個核心痛點：銷售旺季只有一個季度。我們也不會為了銷售體量破壞原有的基因和定位。所以每年前三個季度會把重心放在當年羽絨服的研發上。

我們的首席設計師提到過，鴨鴨品牌SPU有1000多個，這還只是款式，如果一個款式有三四個顏色，大概就有五六千套需要研發的服飾。

這個開發難度和工作量非常大，我們也不希望再拓展別的品類，反而把最核心最專業的優勢弱化。因此，堅持做羽絨服品牌這一點，我們永遠不會變。

第二是國民性。我們調研過一些歷史數據，七八十年代羽絨服價格對比較貴，可能要賣到三四百，當時平均薪資也就四五十塊錢，相當于奢侈品了。

現在鴨鴨的定位是國民品牌，我們必須堅持承擔起社會責任。但大家的既定印象可能還是覺得羽絨服有距離感，要買貴的質量才好。

實際上并不是這樣，羽絨服核心成本有兩部分。一是羽絨成本，大概能占到整個服裝成本的40%-50%，輔料相對占比較小。

二是人工成本，羽絨服至少有150道工序，比較復雜，一些更有設計的款式可能要達到兩三百個工序。

為什么貴？因為國內羽絨供應鏈和工廠相對少而且聚焦，導致羽絨價格高，這會占用企業前期大量資金。

舉個例子，現在含絨量90%的羽絨國際價格大概是33萬元一噸，去年我們大概消耗了1500噸，所以光是在原料儲備上就是大幾個億的投入。對比其他服裝，這樣的門檻幾乎是不可想象的。

庫存問題也是導致羽絨服昂貴的原因之一。現在大家經常提到服裝快反模式，主要還是因為服裝行業的庫存問題。

服裝是特別容易過季的一種產品，我們估算過，庫存服裝每一年的折價率在15%左右。1000萬的貨，貨值一年至少折價150萬。

但等到消費者端，我們當年新款可能最低打到8折，第二年基本是5折及以下了，所以奧萊店變成了服裝的一個形容詞。

我本人接觸服裝12年，從供給側結構性改革的時候就明顯感覺到，以前總講大單快反的訂單模式，后來開始有柔性供應鏈，有小單快反，按需定產。

所以我們現在也會開訂貨會，提前預判大概的備貨情況和生產產能。但因為羽絨服工序太多，沒有辦法像襯衫一樣可以直接做，而且它不光要準備面料、輔料，還要去備絨，存貨備貨壓力非常大。

所以在庫存上，我們也做了更精細化的運營，包括通過下游數據的反饋，從中臺數據嚴格篩選一些有潛能的爆款，采用數字化去管理排期和生產，這也是我們現在比較核心的一個優勢。

通過快反模式和數字化驅動，我們在上游的生產和備貨才能準確控制庫存率，在同行業里面達到最高標準。

去年，同行業服裝的庫存售罄率大概是70%，但我們做到了90%左右，線上銷售了100億元，這是我們作為國民品牌很驕傲的一個數字。