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            一年逆勢賣出100億,對話鴨鴨品牌負責人:新一代國民品牌如何打造?

            2023年04月17日 17:24????信息來源:鴨鴨股份公司

            傳統經典品牌的煥新升級,是這兩年消費行業的熱議話題,但試驗者多,成功者少。 大家兜兜轉轉最后還是回到之前擅長的老路上,很難在新的時代趨勢和消費者需求下,完成品牌能力的重塑。

            今天要提到的羽絨服龍頭品牌鴨鴨,屬于后者,在新消費浪潮中它從組織重組開始,圍繞新的核心人群和渠道進行了全新的梳理升級,并在反季銷售、差異定位上進一步做市場突圍。

            在它煥新第一年,像是全渠道銷售就從8000萬躍升到了35億,如今整個品牌也通過新的市場戰略,正加速朝品質化、年輕化、潮流化方向蛻變。

            當然這一切的前提,離不開作為一個經典品牌對其特質的堅守,鴨鴨集團品牌品牌負責人劉永熙說,在持續的市場煥新過程中,鴨鴨有兩點會保持不變,一是做聚焦羽絨服的基因,二是國民性的品質和價格。

            在經歷疫情和新消費浪潮的洗禮后,今天無論新老品牌恐怕都很難再敝帚自珍,像鴨鴨一樣打開思路向前看,不斷融入大眾的實際需求,才可能收獲到不一樣的跨越式成長。

            近期,浪潮新消費采訪了鴨鴨集團品牌負責人劉永熙,從產品升級、渠道策略、品牌模式等方面,我們進行了諸多行業趨勢和方法論上的探討,相信對于處在戰略選擇、路徑錨定中的品牌創業者來說,會有不少啟發。

            第一年全渠道銷售從8000萬到35億,

            新團隊進駐鴨鴨做了哪些關鍵動作

            2020年8月,我們開始接手鴨鴨,第一個動作是梳理銷售渠道,包括線下1000多家門店和線上的天貓店鋪。

            我們團隊最核心的優勢是做線上運營,所以在第一時間對所有的線上渠道做了重新梳理和定位,打通了天貓、抖音、京東等傳統電商和直播電商渠道。

            效果也比較明顯。2019年,鴨鴨的銷售總額只有8000萬,而我們接手后第一年就做到了35億。

            我們的第二個動作是對整個產品體系進行全新梳理。我們都知道鴨鴨曾經的輝煌,但為什么它從2000年之后銷量逐漸下滑?最核心的原因是它的服裝設計和研發能力滯后,慢慢被市場和同行趕超,甚至碾壓。

            而我們的核心團隊有30多位設計師,此外還整合了上千個設計師資源,其中合作供應商約有三分之一具有設計研發能力,外部整合了上百家設計工作室、國內國際知名獨立設計師團隊。集結了中國羽絨服行業里大部分頭部的資深設計師,因此,我們研發的產品也會更適合現在的人群。

            第三個動作,我們把品牌核心定位為羽絨界的優衣庫。無論男女老少,進店之后肯定有一兩件適合自己的衣服,它不一定有很強的設計感,但可以保證質量過關、性價比高。

            以前的鴨鴨是靠中老年羽絨服產品起家的,我們保留了這個研發核心,繼續做中老年服裝,并做了新的拓展。我們既做童裝、中老年服裝,還把核心人群定位到25-35歲,也就是80、90后。這個年齡段無論是消費力、購買力,還是時尚度方面,接受度都比較強。

            基于這樣的定位,我們在產品結構上面做了調整:產品金字塔底層的基礎款能滿足絕大部分人的需求;中層的設計師系列能滿足一些對設計有想法和追求的消費者們;頂層的明星同款、IP聯名系列能凸顯鴨鴨的時尚度和國際影響力。

            比如2022年我們就合作了非常具有商業價值的兩個IP,分別是Hello kitty和寶可夢。

            第四個動作,為鴨鴨選擇品牌代言人。大家可能也發現,鴨鴨已經很久沒有在品牌上面有大的曝光了。所以我們8月接手鴨鴨后,9月邀請佟麗婭作為新的品牌代言人,10月就簽約了。

            一個國民品牌在人們心中是有一定印象的,只是基于一些狀況,比如市場經濟環境的影響,沒有在這個階段曝光給更多消費者。而明星效應可以快速傳播和釋放品牌價值,所以我們決定借助明星的影響力做品牌傳播。

            我們做決策花了很久,把代言人的流量價值和品牌的適配度都考慮在內,最終人選定了佟麗婭。

            具體原因有三:一是佟麗婭是實力派演員,跟鴨鴨專注的品牌底蘊比較契合;二是佟麗婭的粉絲畫像跟我們的目標人群很匹配;三是佟麗婭的小名也叫“YAYA”,跟品牌特別契合,所以我們第一時間確立后就和佟麗婭建立了合作。

            去年雙十一,我們官宣了另一位代言人趙露思。據第三方數據顯示,趙露思的粉絲主體分布在18-24歲,占比達到48.23%。我們希望趙露思成為品牌與年輕人有效接軌的重要觸點。

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            反季節銷售、差異化定位,

            一個羽絨服品牌的逆勢突圍

            2022年的反季銷售我們做得還蠻成功的,這主要得益于抖音電商。

            其實誰都想一年四季賣羽絨服,關鍵是很多渠道和平臺不允許我們這樣做,也沒有足夠的條件。因為六七月天正熱的時候,很少有人會去電商上搜索羽絨服。傳統電商的流量和供給機制是有搜索才有流量。

            但抖音是興趣電商,機制是通過算法實現內容分發,我們只要做好內容和數據,抖音自然會給我們更多的流量。

            用戶一旦看到羽絨服的價格很實惠,款式也不錯,就很有可能會先囤一件,這個是我們反季銷售的策略核心點。根據不同平臺的具體定位和流量屬性,我們再去制定策略。

            反季銷售有兩個優勢:

            一是性價比,10%的老款貨品確實需要快速消化掉,所以通常價格更低;

              二是可以為新款做測試,用數據驅動供應鏈。因為電商需要前端測款的數據,尤其服裝是非標品,更需要以數據推導今年要不要重點推某款服裝。

            舉個例子,每年6-8月我們會逐步出新品,這時候會把一批看好的產品拿到快手直播間,測試它的商品點擊率、架構率、瀏覽量,很快就能判斷出這個產品有沒有機會,也能明確規劃后續的產品生產排期。

            說完反季,接下來說說我們在旺季的經營策略,旺季時,線上渠道銷售占比會比線下重,而線上的又分為傳統電商和直播電商。

            先說傳統電商,我們要考慮幾個關鍵的時間節點。

            第一,99大促。99大促后會迎來羽絨服的第一波“冬季上新”的起量期,平臺開始大量扶持冬季產品的流量,很多款式從這個時候才開始走向市場。

            我們會以大促為參考,去推動和制定線上產品的銷售策略。同月的抖音9月開新日也很重要。

            第二,雙十一。去年雙11預售從10月24日開始,它有一些規則,比如說價格要是一個月內最低的,我們要提前一個月的時間做價盤的規劃和產品舉證。應對雙十二也是同樣的章法。

            也就是說,我們的一些核心爆款,在活動開始之前都已經通過數據測試好了,接下來只要迎接整個雙11、雙十二爆發的準備。這是一種傳統電商里比較精細化運營的鏈路。

            其次是直播電商。羽絨服的旺季從9月份開始,我們基本上每個月都會跟平臺合作一些大量級的IP活動、曝光事件。

            不管抖音也好,快手也好,我們不是把這些直播電商平臺只當作一個銷售渠道,它豐富的內容場,也能讓我們有機會做一些品牌傳播和人群觸達。

            我們希望跟平臺們多做一些走秀活動或者探索別的玩法,讓大家覺得鴨鴨不僅在賣羽絨服,還在努力沉淀品牌價值。

            在羽絨服的市場中,其實我們沒有真正的競品。

            第一,可能有人會說波司登,其實我們處在完全不同的兩個賽道,因為它的定位和價格帶在千元以上,而鴨鴨主攻千元以下的市場。

            所以消費群體很不一樣,不會有人說今年買鴨鴨,明年大家都跑去買波司登了。

            第二,千元以下的市場里,我們跟其他品牌也不存在直接競爭關系。如果鴨鴨上面有一個更高端的系列,老板和設計師團隊可能還要分散精力做一些權衡,想想怎么去把這些產品錯開。

            對比跟我們相似的品牌來講,可能一個集團有多個品牌在同時運營,而我們只有鴨鴨,整個團隊都在專注地做這個品牌。

            所以我們無論是從產品、供應鏈還是銷售渠道,都有非常大的優勢。這點上,鴨鴨和其他品牌的資產沉淀情況沒有可比性。

            第三個,渠道上,我們覺得平臺是相對公平的,主要是看品牌背后的運營,產品和團隊是否具有更高的能量,去沖破行業在渠道內部的天花板。

            只要我們做好自己的工作,永遠保持第一,就不用擔心競爭對手。LV也不會把其他品牌當成競品。

            去年我們繼續保持了在抖音上服飾Top1的優勢,還刷新了我們原來單天店播2000萬+銷售額的紀錄,達成了鴨鴨官方直播間單天單款5000萬+銷售額。品牌的投產比高的時候能達到1:50,這基本達到抖音平臺的天花板了。

            03

            新時代的國民品牌,

            如何更深度地滿足消費者需求?

            1、對流程、質量的嚴把控,鴨鴨的兩種品牌發展模式

            其實,標品和非標品的品牌成長會不太一樣,服裝作為一個非標品,核心是要能夠真正地從產品品質上發力。放眼中國做羽絨服的企業,只有我們有這么大的體量能做到羽絨原料集采。

            我們有兩種品牌模式:‍

            第一,從源頭把控原材料。以前我們經常發現有一些生產出來的服裝含絨量不達標,其實是工廠供應的原材料不好。

            為了解決這個問題,去年我們正式啟動原料指定采購項目,三星、古麒、玉龍、羽順等多家優質羽絨供應商已入駐其優選原料庫,品牌總部將輸出羽絨指定包裝及標簽管理規范,統一上下游羽絨品質標準及檢測規范。

            今年我們將進一步推動羽絨原料高標化,總部從源頭進行羽絨集中采購。

            這樣我們所有采集的原料都是按照90絨的標準,再分發給所有的供應商,由他們制作。貨品從原料上面就不會出現任何質量問題。

            第二,數字化監測供應鏈。我們通過BMS系統,把監測系統植入到我們供應商的工廠里。

            它有兩個核心作用。

            首先是輔助運營。我們的廠商每一年都會進行產品企劃,制定所有要開發的系列,比如我們今年的走秀有8大系列,每一個系列都有不同的定位人群。

            我們走的不是傳統的品牌授權的合作模式,而是通過品牌化的思維打造貨品,也就是在鴨鴨體系里制定好完整的供貨規則,這樣我們可以為分銷商診斷需要供哪些貨,可以為他們的店鋪提供什么幫助。

            比如說我們的一些分銷商做中老年淘寶店,去配貨的時候就會通過他的個人優勢和運營經驗,去匹配一些中老年的貨盤。

            如果一些分銷商有別的需求,比如說他想要吸引年輕人群,或者打造在抖音打造偏時尚屬性的店鋪,我們會結合它后臺的標簽,匹配相應的貨盤。

            核心就是在我們的分銷商端,只要分銷商能做運營工作,產品配貨這些具體的診斷都可以由我們出。通過數字化管理,鴨鴨就可以從源頭監控到他們的生產、備貨和原料情況,方便及時調整。

            其次是價格的管控。授權的模式有個非常大的問題,可能同一個品牌的同款產品,兩家店賣的價格不同,導致亂價。

            舉個例子,目前我們有399或499元的爆款,它一旦在哪個店鋪賣到299元,肯定會吃掉其他人非常大的流量,甚至可能這家店就吃掉了剩下所有店鋪的流量。

            所以為了合理地分配流量,我們在控價上有非常嚴格的標準。

            鴨鴨有一個非常強大的控價團隊,每一天都會實時地監測所有店鋪是否按照價格標準銷售,同時也會考慮把抖音和很多電商渠道給我們的流量加持,將線上和線下聯動起來。

            通過這兩種品牌模式,我們對原材料到加工供應商都能進行很強的把控和監督。

            2、在品牌年輕化、潮流化的過程中,鴨鴨不變的點是什么?

            我覺得鴨鴨有兩個核心點不會改變。

            第一是鴨鴨做羽絨服的基因,具體來說是貨品結構。之前鴨鴨是靠羽絨服出身起家的,不管是品牌名稱還是過去給人群的記憶點都是羽絨服。我們新團隊接手后也會一直延續這個方向,現在95%的產品都還是羽絨類產品。

            哪怕羽絨服有個核心痛點:銷售旺季只有一個季度。我們也不會為了銷售體量破壞原有的基因和定位。所以每年前三個季度會把重心放在當年羽絨服的研發上。

            我們的首席設計師提到過,鴨鴨品牌SPU有1000多個,這還只是款式,如果一個款式有三四個顏色,大概就有五六千套需要研發的服飾。

            這個開發難度和工作量非常大,我們也不希望再拓展別的品類,反而把最核心最專業的優勢弱化。因此,堅持做羽絨服品牌這一點,我們永遠不會變。

            第二是國民性。我們調研過一些歷史數據,七八十年代羽絨服價格對比較貴,可能要賣到三四百,當時平均薪資也就四五十塊錢,相當于奢侈品了。

            現在鴨鴨的定位是國民品牌,我們必須堅持承擔起社會責任。但大家的既定印象可能還是覺得羽絨服有距離感,要買貴的質量才好。

            實際上并不是這樣,羽絨服核心成本有兩部分。一是羽絨成本,大概能占到整個服裝成本的40%-50%,輔料相對占比較小。

            二是人工成本,羽絨服至少有150道工序,比較復雜,一些更有設計的款式可能要達到兩三百個工序。

            為什么貴?因為國內羽絨供應鏈和工廠相對少而且聚焦,導致羽絨價格高,這會占用企業前期大量資金。

            舉個例子,現在含絨量90%的羽絨國際價格大概是33萬元一噸,去年我們大概消耗了1500噸,所以光是在原料儲備上就是大幾個億的投入。對比其他服裝,這樣的門檻幾乎是不可想象的。

            庫存問題也是導致羽絨服昂貴的原因之一。現在大家經常提到服裝快反模式,主要還是因為服裝行業的庫存問題。

            服裝是特別容易過季的一種產品,我們估算過,庫存服裝每一年的折價率在15%左右。1000萬的貨,貨值一年至少折價150萬。

            但等到消費者端,我們當年新款可能最低打到8折,第二年基本是5折及以下了,所以奧萊店變成了服裝的一個形容詞。

            我本人接觸服裝12年,從供給側結構性改革的時候就明顯感覺到,以前總講大單快反的訂單模式,后來開始有柔性供應鏈,有小單快反,按需定產。

            所以我們現在也會開訂貨會,提前預判大概的備貨情況和生產產能。但因為羽絨服工序太多,沒有辦法像襯衫一樣可以直接做,而且它不光要準備面料、輔料,還要去備絨,存貨備貨壓力非常大。

            所以在庫存上,我們也做了更精細化的運營,包括通過下游數據的反饋,從中臺數據嚴格篩選一些有潛能的爆款,采用數字化去管理排期和生產,這也是我們現在比較核心的一個優勢。

            通過快反模式和數字化驅動,我們在上游的生產和備貨才能準確控制庫存率,在同行業里面達到最高標準。

            去年,同行業服裝的庫存售罄率大概是70%,但我們做到了90%左右,線上銷售了100億元,這是我們作為國民品牌很驕傲的一個數字。


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